在商务谈判过程中，经常会因各种各样的原因，使谈判双方僵持不下、互不相让。应该说，这种现象是比较客观和正常的，诸如相互猜疑、意见分歧、激烈争论等现象，在争取利益的较量中也比较常见。但是，对这些现象如果处理不当，谈判双方无法缩短彼此的距离，形成僵局，就会直接影响谈判工作的进展。下面小编为你整理商务谈判的原则，希望能帮到你。
(一)把人与问题分开
1.认清谈判者都是活生生的现实中的人
无论谈判者代表何方，他都绝不只是某一方的抽象代表，而是一个有着自己独特价值观念、有个性和情绪、有不同经历并以一定观点看问题的活生生的“人”，这种人性层面在谈判中或者起推动作用，者起阻碍作用。如果在谈判中彼此信任、了解、尊重并建立起友谊，就可以使谈判更有效率，结果也较为可靠。
事实上，一个人对于别人关于他的看法，比对于别人关于他的利益的看法更为敏感，但由于自己看待客观世界的角度不同，容易只从主观的立场上去看待事物，于是常常把自己的“看法”与“现实”混为一谈，不能迅速地察觉对方人性层面的反应并恰当地加以处理，会给谈判带来极不利的影响。因此，谈判者在谈判进行的各个阶段、各个环节，都应充分注意到人的问题对谈判的制约。
2.每个谈判者都有两种利益
每个谈判者真正想达到的是实现自己实质性的利益，为了实现这个目标，谈判者不得不考虑加强与对方的关系，这也是一种关系利益，它作为一种手段，是为实质性利益服务的。比如一个商人既想在销售中获利(实质性利益)，又想把这位顾客变成长期客户(关系利益)。一个谈判者可以通过维护与对方的良好的关系，以便产生一个双方都接受的协议。
3.立场争执会把实质性利益与关系利益置于冲突状态中
把谈判搞成立场之争，就会使问题更加纠缠不清，谈判者不得不在实质性利益与关系利益之间作取舍或搞平衡：要想获得实质性利益，就得冒损害关系利益的风险;要想维护关系利益，就得舍弃一些实质利益。谈判者总是面临痛苦的选择。
4.原则谈判法主张把实质性利益与关系利益分开，直接处理人的问题
如果双方都准备按照对方提出的合法要求来行事，处理实质性问题并不与维持良好工作关系相冲突。把双方的关系建立在正确的看法、坦然的沟通、合适的感受基础上，提倡朝前看和为共同的目标着想，谈判就可能顺利得多。原则谈判法极其重视心理问题的处理，重视对对方“看法”的引导，“情绪”的疏通，“本意”的沟通。同时，谈判者不但要善于处理对方的“人的问题”，也要注意处理自身的“人的问题”。为此，原则谈判法提出了如下建议：
(1)恰当地引导看法
了解对方的看法是进行引导的基础，因此，首先应注意设身处地审视各自的看法。一个人眼中看到的世界，只是站在某一位置看到的结果，而人们由于趋利避害的本能，会只看到自己想看的东西。不管是什么资料，人们都会挑出那些与自己看法相吻合或有利于证明自己看法的内容，而排斥那些对自己不利的资料——尽管这些资料反映的是事实。谈判者学会从别人的角度探讨情势虽然很难，但这却是一个最为重要的技能。只知道对方的看法不一样还不够，如果你想影响他，你还应当以理解的态度去了解对方观点的闪光点，并用心去感受对方投注在上面的情绪力量。为了做到这一点，你应当暂时搁置自己的判断，而去设身处地地理解对方的观点。他们可能深信自己的观点是“正确的”，正如你相信自己的观点。通过了解别人看法，有助于你不动声色地修正自己的某些想法，可见这并不是一种“成本”，而是一种“收益”。
其次，绝对不要以自己的猜想去推测对方的意图。应当注意核实，注意对方立场的微妙变化的“弦外之音”。
第三，讨论问题时对事不对人。人们很容易把自己的问题归罪于对方，进而对个人进行指责，这样很容易导致对方的抵制心理，对方会迅速地采取防范姿态或进行反击，于是问题便演变成人身的相互攻击。
第四，如果对方对你已有成见，就应该找机会做出与对方看法不同的行为，以表明你的诚意。
第五，让对方参与你的行动，使其感到他也是你的事业的一分子。有一种极普遍也极有趣的现象：人们很难对自己参与的工作说三道四，也很难容忍他人对自己的成就进行指责。一个科研人员的成果一直被他的上级压制，后来他在干另一项工作时，便请这位上级经常挂个名，结果竟奇迹般地得到了这位上级的支持。一个参与了产品设计的工程师，他就很难批评这种产品。一个参与这书写作的作者，不管他写的那一部分多么的少，多么的微不足道，甚至确实不行，他都很难说这本书的不足，但这又恰恰是许多人都不会做的。
第六，给对方面子。在谈判中，人们常常会执意不肯放弃自己的立场，原因并不是你的建议他根本不能接受，而因为他不想表示输给了你。如果注意在词句上换一种说法，实质上则仍然维持原来的目标不变。对方就会容易接受它。
(2)注意疏通“情绪’
首先，谈判者要了解对方和自己的情绪，在谈判中，特别是在激烈争执中，“感受”可能要比“说话”更重要。双方准备“较量一场”的心理，可能大于准备“同心协力”的心理。谈判者认为某事越重大，他就越注意防范对方在这种事上对他的威胁。一方的情绪会引起另一方的情绪。这种情绪如不及时疏通，就容易把谈判带入僵局甚至破裂。
第二，对了解到的双方情绪，作为一种客观存在来对待。很多时候，谈判者只是主观地认为对方“不应该带有情绪”，因而无视对方的情绪。其结果只能导致双方的不愉快。如果注意对方情绪的表达方式，就不会造成双方的伤害。可以这样表述：“你知道我们这边的人觉得受到了不妥当待遇，非常困扰，我们担心即使达成协议，也不能加以贯彻，不管这种感觉是否准确，但这的确是我们内心所顾虑的。就我个人来说，我想我们这种感觉也许是错误的，然而其他人确实有这种感觉。你们那一边的人是否也有这种感觉严这种把对方或己方的感觉清楚地展现出来进行讨论，有助于减少敌对情绪，积极地寻求消除这种“情绪”的有效途径。
第三，要容许对方发泄其情绪，同时不要对情绪性宣泄做情绪性反应。谈判者首先控制住自己，让对方痛痛快快地发一顿牢骚，而你却静心倾听，偶尔还请他继续说下去，中间不进行驳斥，不火上加油，让对方宣泄心中的挫折感，这种疏通策略比堵塞对方发泄情绪要明智得多。
第四，要抓住机会，利用象征姿态。一个极富象征性的姿态，如一句抱歉的话、握握手、拥抱、一朵花、一个便条、一份小礼物等就能终止争吵，消除敌对情绪。这种状态甚至连你都不必承认自己应该对这事负责，就能获得别人不可能获得的回报。
(二)利益至上
原则谈判法引用了一则典型的案例：有两位男人在图书馆里争吵且互不相让，一位想关窗，一位想开窗。他们为了窗户应开多大吵个没完：一条缝?半开?四分之三?……没有一种解决方法能使双方满足。图书管理员进来了。她问其中一位为什么要开窗户?回答是：“使空气流通。”她问另一位为什么想关上，回答是：“避免噪音干扰”，管理员想了一会儿之后，打开了旁边房间内的窗户：既可使空气流通，又可避免噪音。
这个案例从表面上看，是立场的冲突。如果双方的目标是要在立场上取得协议，就容易僵局，图书管理员如果只注意双方陈述的立场：即“你想开，我偏要关”，“你想关，我偏要开”。她就不可能找到这种解决方法。更主要的是，她注意到双方“空气流通”和“避免噪音”这两项潜藏的利益，便抓住了问题的关键。
因此可以说，谈判中的基本问题不是在立场上的冲突，而是在双方需求、欲望、关切和恐惧方面的冲突，调和双方利益而不是双方立场，这种方法行之有效的原因有二，一是每一种利益通常都有多种满足的途径和方式;二是在对立立场的背后所存在的共同性利益常常多于冲突性利益。
当然，必须同时指出的是，谈判者在关心自己的利益的同时，也应注意到对方的利益，人们一般会对同情理解自己利益的人抱有好感。这样，当你阐述自己的利益时，才可以减少对方的抵触情绪。对问题强硬，对人软弱，不断激发各方实现自身利益的“创意”，也就是说，要在实现利益的手段上多下工夫，而不是在折中利益的立场上下工夫，往往能取得更好的效果，对问题的强硬并不意味着对对方利益的否定。恰恰相反，你必须对对方利益持开放的态度，调动起双方寻求解决途径的积极性，这一点是非常重要的。
先构思各种选择再提出意见或主张，努力寻求有益的解决办法。谈判者最容易犯的一个错误，就是认定只有自己提出的方案是正确的，是应该被对方接受的。由于这种观念上的偏差，往往阻碍了更好的方案的产生。特别是当谈判者处在谈判的压力之下时，拒不承认其他新方案的意识会变得更加强烈。但实际上谈判者心里都明白，谈判所要求的是切合实际的解决办法，而不是己方固执的立场。
过早地确定什么方案是最佳的(不管是己方或对方提出的)，是阻碍谈判新方案产生的第二个原因，因此，谈判者最好不要把目前的某个方案认定是最佳的，你最多把它看做是第二位的，再去努力寻求更佳的方案，这样对于解决问题是大有益处的。
(三)坚持客观标准
不论谈判者怎样了解对方的利益，不论谈判者怎样看待对方利益的合法性，不论谈判者拟定的谈判方案多么巧妙，也不论谈判者多么重视维系双方的关系，永远都不能回避双方利益尖锐冲突的冷酷事实。分歧就是分歧，尽管有前述的那些方法，要使之消除绝非易事
原则谈判法主张依照原则，而不是根据压力来进行谈判，谈判者应当把注意力放在问题的价值上，而不是双方的耐力上。
谈判者设法引入尽可能多的具有科学性的客观标准，如国际标准、国家标准、行业标准、企业标准、有关先例、国际惯例、社会惯例、法律条文、政策规定等，客观标准比较不容易受到攻击，就可能为产生明智的协议打下基础。如果谈判各方都不反对以客观的标准来解决问题，沟通就可能容易得多，通过对客观标准的引入及其应用的讨论来逐步达成协议，有利于提高谈判效率，有助于减少和缩小双方分歧的范围。
原则谈判法强调，在用客观标准进行谈判时要把握三个基本要点，即
1.绝不屈服于压力，只服从于原则
在很多的情况下，标准的提出会不止于两个，谈判各方提出自己满意的标准，即使是合法的，也不一定能获得各方认可。这时谈判者应该谨记：绝不屈服于任何形式的压力，只承认客观标准。请对方说明理由，否则绝不让步。当然如果双方同意，也可以请公平的第三方出面协调解决问题。
2.要以理性来确定标准及标准的应用
对于怎样才能做到有理性，原则谈判法建议对任何一方提出的标准，都要询问其理由，就像考查数据的可靠性一样。有的谈判者把自己的立场看做是一个原则问题，使其变得不可更改，甚至拒绝考虑对方的意见，这显然不是我们所强调的原则谈判法。坚持谈判要依据客观的标准，并不意味着要坚持根据某一方提出的标准，一项具有合法性的标准并不排除其他合法标准的存在。
3.把每项问题都以双方共同寻求的力求公平的客观标准来决定
在考虑引入某些客观标准时，应事先找到若干可供替代的标准，而这些可供替代的标准，对各方都应该力求公平。一般来说，谈判者会发现可以作为协议基础的客观标准不止一种。例如你的汽车被撞毁，向保险公司提出赔偿申请。保险公司在对你的汽车赔偿额进行评估时你可以建议以这样的一些标准来衡量你的汽车的价值：扣掉折旧后的成车;目前的售价，汽车杂志对该年份该型号汽车的评价;购进同样汽车所需的费用;法院将会确定该车的价值等。客观标准的“客观性”要求它不应受到谈判者意志的干扰，至少难以依某方的意志为转移，同时要求在实施上还应当合法方便和切合实际。
谈判中的原则
一、模拟演习。就是将各种可能发生的状况，预先模拟，以免实际遭遇时人慌马乱，难以主控战局。在了解优、劣后，就要假想各种可能发生的状况，预作策划行动方案。小至谈判座位的摆放都要详加模拟。
二、埋下契机。双方若不能达成相当程度的圆满结果，谈判面临破裂之际，也无需逞一时口舌之快，伤了双方和气。双方若是撕破脸，以后要达成再谈判的境界，虽非不可能，但也要颇费周章，好事多磨了。买卖不成仁义在，双方好聚好散，好为下回谈判圆满，埋下契机。
三、将心比心。谈判最忌以己方观点，需索无度，漫天叫价。谈判时，也要带三分侠气，一片素心，多为对方着想。将心比心，带来的是皆大欢喜的双赢。如果谈判过程中充满火药味，双方各持己见，互不相让，最后是脸红脖子粗，头破血流，这样就很难谈成任何建设性的结果。
四、突出优势。对对方立场、观点都有初步的认知后，再将自己在此次谈判事项中所占有的优、劣势及对方的优、劣势，进行严密周详的列举，尤其要将己方优势，不管大小新旧，应全盘列出，以作为谈判人员的谈判筹码。而己方劣势，当然也要注意，以免仓促迎敌，被对方攻得体无完肤。
五、随机应变。战场状况，瞬息万变，谈判桌上需随机应变。虽说诸葛亮神机妙算，但人算不如天算，总有考虑欠周、失算之处。谈判时，出现对手突有神来一笔，超出己方假设状况，己方人员一定要会随机应变，见招拆招。实在无法招架，手忙脚乱时，先施缓兵之计，再图谋对策，以免当机立“断”--断了自己的后路。
六、了解对手。孙子兵法的“知己知彼，百战不殆”众所皆知。谈判前，了解对方的可能策略及谈判对手的个性特质，对谈判的圆满完成将有莫大助益。如果谈判对手喜欢打球，不妨在会谈前寒暄，着意提及，将对方的戒备敌意先行缓和，若有时间，更可邀约一起运动，以培养宽松的谈判气氛。须知在这时球场就是另一张谈判桌，有助谈判达成。
七、要有耐心。古语有云：“病急乱投医”。故在谈判中要时刻暗诵默念“戒急戒躁”，尤其在剑拔弩张、激烈火爆之际，更要遵行。因为，谈判中常有耐久战要打，谈四、五个钟头，连上厕所的时间都没有，此时谈的已久，毫无建树，“心理”正急;而不能解放，“生理”更急，两急之下，就会失掉方寸，胡乱对应。所以，谈判前要把“耐心”带足，准备充分。
八、底线界清。通常，谈判时，双方都带攻击性，磨刀霍霍，跃跃欲试。双方只想到可以“获得多少”，却常常忽略要“付出多少”，忽略了谈判过程中己方要让步多少，方可皆大欢喜。所以，在谈判前，务必要把己方的底线界清：可让什么?要让多少?如何让?何时让?为何要让?先行理清，心中有效。否则，若对方咄咄逼人，己方束手无策任由对方宰割，那就失去了谈判的本意。
变更时的谈判原则
可以拒绝接受报价，不能高于市场均价。当供应商的最终报价不低于市场平均价时，采购机构有义务拒绝接受报价，重新组织采购。但前提是采购机构必须事先掌握市场价格行情，有充足的理由和证明。
可以正确引导报价,不能以价压价。谈判小组可以依据事先了解的历史成交价格、产品市场价格或产品成本分析，来引导供应商重新核定报价，但不能用其他供应商的报价来明示或暗示供应商降价。以价压价并不适用于政府采购。
可以组织多轮谈判，不能克扣谈判机会。谈判小组如果认为谈判尚未达到预期目标，可以继续要求谈判供应商进行新一轮的谈判，但每轮谈判都应给予谈判供应商相同的机会，即使个别供应商已决定不再调整谈判内容，也应告知其提交不做调整的声明。
可以更改谈判文件，不能透露谈判情况。根据项目的不同特点，事先明确是否将对谈判文件进行实质性变动。如明确有可能要变动的，则可以根据供应商的响应内容和谈判情况，对原先制订的谈判文件进行完善，甚至重新拟订。但无论怎么变动谈判内容，都不能向谈判供应商透露与其他供应商的谈判情况。
可以统一谈判要求，不能更改成交标准。对于复杂的采购项目，经多轮谈判后，可能技术要求、服务内容、交货时间、付款方式等需要调整，谈判小组可以重新统一谈判要求，但要让大多数谈判供应商能响应，再按照事先确定的成交标准确定成交者。如果发现原先制订的成交标准存在重大缺陷需更改的，则必须先终止该次谈判活动，重新组织谈判。