社会经济的不断发展和行业技术推陈出新，对建筑业的发展提出了新的要求，工程项目承包模式也随之呈现新的特点，项目体对专业和产业的综合性要求越来越高，技术要求高的大型、多功能、综合类项目也越来越多地涌现[1]。同时，国家发布的相关政策对工程建设组织模式的转变给出了强烈而鲜明的信号。毋庸置疑，工程总承包是未来建筑业发展的大势所趋，而建筑企业内部的产业联动水平则是提升企业工程总承包能力的必然选择[2]。
1.1“产业联动”的广义概念。产业联动，指在一个区域（领域）的产业发展中，通过产业结构的战略调整，形成合理的产业分工体系，实现区域（领域）内产业的优势互补和协同发展，从而达到优化区域（领域）产业结构、提升产业能级、增强区域产业（领域）竞争力的目的。1.2某建筑企业集团“产业联动”概念。某建筑企业集团（以下简称“s集团”）的“产业联动”是指对在某一特定区域（或城市）投资（或承建）的某一项目实施该集团内“五大产业事业群”（建筑施工事业群、设计咨询事业群、房产开发事业群、城市建设投资事业群、建材工业事业群）、“五大新业务”（城市更新、水利水务、环境治理、数字化工业化建造、建筑服务业）中的二个以上业务或二家企业以上的联动发展活动，并且通过资源共享、优势互补，实现全产业链协同发展，互利共赢，打造集团综合竞争优势。
2.1“s集团”产业联动的特点与优势。“s集团”的业务架构主要定位于五大事业群，其核心主业———建筑施工事业群具备行业领先、较为完备的建筑施工能力，设计咨询、房产开发、城建投资和建材工业等四个事业群则具有强大的规划、设计、融资、采购等多项核心能力，还拥有一批核心与专有技术，各成员企业间在内部协同上也有较深的沉淀，这都为“s集团”推进产业联动、打造全产业链竞争优势提供了较好的基础和条件。“s集团”在“十三五”时期明确提出了“全产业链协同联动”的目标：主要是发挥设计咨询事业群的先导作用、城市建设投资事业群和房产开发事业群的拉动作用、建筑施工事业群的基石作用，建材工业事业群的支撑作用，从而形成产业优势、规模优势和成本优势，实现战略协同。在实施过程中，围绕“整体利益大于局部利益、总包单位发挥主导作用、优势互补形成发展合力、资源优化实现利益共享”等四项原则合力推进全产业链发展，厚植五大事业群的集聚优势，推动集团整体不断向前迈进。2.2建筑业市场环境。“十三五”以来，国家及地方行业政府淡化、简化企业资质的改革政策相继出台，一定程度上消除了市场壁垒，使得同行间的“能力竞争”日趋常态，管理施工201同时也使客户在选择承包商时更看重对其总承包、总集成能力的综合考量，他们不仅希望承包商能拥有较高的行业资质，更倾向于选择产业链齐全、内部专业和产业间能实现高度联动协作的建筑企业。市场环境倒逼建筑企业必须创新商业模式。尤其是建筑企业必须要从单个企业运作、单一业务增长的模式，转向创新驱动、服务驱动、整体驱动的多企业、多业务、多板块联动增长模式，实现“融资、投资、策划一体化；设计、施工、采购一体化；建设、运维、更新一体化”等并举的竞争模式，为客户提供整体解决方案和优质服务。2.3国家政策背景。近年来，建筑业发展的政策环境正在发生重要变化，国家相继出台一系列政策力推工程总承包发展。近几年，住房城乡建设部和国务院办公厅相继出台了《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》和《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》，进一步明确了优先采用工程总承包模式，特别是政府投资项目和装配式建筑应当积极采用工程总承包模式，在政策层面上具有导向作用，与此同时，“s”集团所在的上海市住建委和住房城乡建设部也连续出台了《上海市工程总承包试点项目管理办法》和《关于同意上海、深圳市开展工程总承包企业编制施工图设计文件试点的复函》，进一步明确了建设工程勘察、设计、施工等各阶段的深度融合的必要性，无疑给具备较强工程总承包能力的建筑企业提供了新的市场机遇。
3.1建设基于全国市场信息共享的沟通机制。（1）设计咨询事业群要发挥在策划设计、招投标、工程管理上的信息优势，形成与其它事业群资源共享、联动协同的跟踪项目信息平台，充分体现产业联动中的先导作用；（2）房产开发和城市建设投资事业群要通过完善与其它三大事业群的信息共享机制，推动投资和开发业务由传统的“承接项目”方式向“主动创造市场”转型，发挥好房产与投资在产业联动协同中的拉动作用；（3）建筑施工事业群要发挥产业联动中的基石作用。总包子集团要承担主体责任，既要主动对接上游事业群，又要加强与专业子集团的协同合作；专业子集团要积极对接、主动服务，依托自身专家型品牌的资源优势助推总包子集团；尤其在国内区域市场，总包子集团要善于团结和带领专业子集团、设计院、工业企业“抱团出击”，五个手指握成拳头，共同拓展市场；（4）建材工业事业群要主动对接、全力保障，不断提升集团内外业务量，发挥好产业联动中的支撑作用。3.2形成基于投资等多种形式拉动的联动多赢格局。充分发挥房产开发和城市建设投资业务的拉动作用，加强与各事业群在资金、信息共享、运营服务等方面的合作，从以往的“竞争项目”向“设计项目”、“建造项目”，乃至“运维项目”转变，借助资本的“东风”发挥建筑施工主业的综合能力优势，提升植入当地市场的纵深度。在企业内部，探索建立“资源众筹、责任共担、利益共享、风险均摊”的联动协作机制，打造“以设计勘察为先导，以施工总承包为龙头、以专业承包企业为骨干、以劳务分包为依托”的工程总承包管理体系，建立约束并规范设计、总包和合作单位多方行为的共赢联动合作机制，建立准入、评价、淘汰体系，既要实现资源配置的最优化，又要融入市场和不断满足客户多方面的需求。3.3发展基于专属能力与技术特长的资源要素联合。各事业群要在集团统一的战略部署下，通过深度整合产业链上下游资源，各事业群和各企业培育专属能力与核心技术特长为依托，利用和互补核心业务与五大事业群在地方市场形成的地位和竞争优势，建立差异化联动型的综合竞争平台。同时，强化“信息联动、人员联动、技术联动、商务联动与文化联动”等五个方面，打好“s集团”牌，发挥好整体优势。3.4探索企业内设计、施工、采购一体化合作共赢模式。强化设计咨询企业与各施工企业联动，探索集团内各总承包单位在房屋建筑和市政基础设施行业细分领域的联动考核激励机制，构建集团内设计、施工、采购一体化合作共赢模式。要不断提升建筑设计原创能力，创新自主品牌，大力拓展和推进epc业务，逐年扩大各施工总承包单位与设计咨询单位联合承接工程总承包项目的产值比例，形成集团新的增长点。
对建筑企业而言，工程总承包模式正逐渐成为我国乃至世界最主流的项目实践模式，单一专业已明显无法满足市场和行业发展需求。市场环境的变化既是挑战，更是机遇，“s集团”依托五大事业群，开拓五大新业务，在建筑产业链上具有较为明显的资源配置优势，而“产业联动”则是将这些“优势”串联、资源“并联”，整合为“胜势”的唯一途径。企业自身应通过加强宣传引导、探索完善体制机制等手段，不断推进产业联动发展，高效整合各类内外部资源，形成合力，打造全产业链协同优势，才能在激烈市场竞争中始终占据一席之地。
[1]王玉平.工程总承包项目招标控制价编制研究——基于项目合规性视角[j].建筑经济，2018（5）：59-64.
[2]章华平.上海建工集团核心技术引领建筑行业发展[j].建筑经济，2017（5）:1-3.