光阴似箭，日月如梭，短短一个周的2020年国资金融系统培训班的学习结束了。在这个周中各位老师给我们带来了很多干货，本人通过学习和思考，结合我区实际情况，将对我区区属国有企业改革的一点建议进行简要进行汇报。近年来我区国有企业发展迅速，但发展中还存在很多问题。
一是治理结构不完善，政府过度管控。长期以来，我区国有企业都是政企不分的典型代表。班子成员由政府直接任命，公司名义上是自负盈亏的法人实体，但在实际运作中，基本上按照政府指令办事，坚持政治效益和社会效益为先，经济效益为辅。同时受制于各自身份和运作模式，公司内部的董事会、监事会等治理体系无法按照市场化公司的操作发挥实际作用。过度的政府管控，导致区属国有企业市场化转型的脚步相当沉重，主要表现在需要请示的事项多，能自主决策的事项少，并且审批程序完全是政府流程，容易贻误市场时机。
二是资产发挥效益少。在城市开发建设过程中，区属国有公司虽然账面上积累了一定资产，但由于资产普遍手续不完善、很多资产为公益性项目，无法实现现金流，资产无法发挥应有效益。
三是人才储备有欠缺。区属国有企业人员多年的政府工作经历和习惯，往往满足于完成领导交办的任务，同时缺乏过硬的专业知识技术，从政府管理主体转向市场经营主体，大都较为陌生。公司招聘市场化专业人才，还面临岗位匹配、薪资待遇等诸多问题。人才储备不足的问题凸显。
四是经营管理较粗放。区属国有企业在经营管理、项目运作过程中首先关注的是实现区委区政府的要求，而不是满足市场需要，这往往导致经营运作的效率和效益较低。具体表现为：新的项目事先没有认真进行策划研究和投入产出平衡测算，造成投入大产出少，甚至没有产出；一些项目由于时间紧、任务重，在建设初期没有考虑项目的整体功能定位和后期招商运营，导致不必要的投资，有的还需要二次投入；一些项目随意变更设计内容，工程开发建设成本偏高等。
促进我区国有企业转型发展的对策
一是制定转型发展战略、完善治理结构。进一步理顺和政府的关系，在新的发展阶段，要积极协调政府按照购买服务等合规程序操作。构建完善的公司治理结构，健全党委会、董事会、总经理办公会、所属子公司经营例会、职工代表大会等决策机制和会议制度，全面提升公司的决策水平和执行效率。各企业要立足当前实际，着眼未来发展，明确一定时期的发展方向。继续做好区委区地政府交办的任务，为转型赢得良好的外部环境。同时要培育形成可复制、标准化的开发建设能力，为参与市场化竞争奠定基础。把资产运营管理作为重要任务之一，拓宽经营思路，创新经营模式，不断提升国有资产运营管理能力。
二是强化资产整合，奠定转型发展基础。加强与区委区政府沟通协调，积极争取现有资产的确权划转，实现资产与资金的良性循环。
各公司要将分散的资产进行集中管理和优化重组，提升整体运营效益。在确保出租收益稳定提升的同时，打造经营专业、模式多样、效益突出的综合性集团公司，努力在各自优势行业中占据主要地位。
三是完善约束机制，激发队伍整体活力。公司的员工队伍要实现由建设者向建设者和经营者兼具的总体转型，形成专业结构、年龄结构和职位结构合理的人力资源；改变不适应企业发展和市场竞争的传统行政人事管理机制，建立健全现代企业用人机制，在薪酬、绩效、培训、招聘等人力资源模块中构建科学、健全的管理制度体系。
四是增强市场意识，提高经营管理水平。各企业要根据自身的政府背景和市场化运作需要，进一步完善企业内部各项工作流程，明确职责权限和任务分工，做到职责和权利的统一。同时应围绕改革方向，拓宽合作思路，扩大自主经营权，利用国有资本撬动社会资本，可考虑选择与资金雄厚、技术先进的大公司开展多种形式的合作，逐步提升自己的竞争力。
在经济新常态下，区属国有企业面临监管措施不断加强和自身债务不断膨胀的双重压力，为保证健康可持续发展，更好的发挥积极作用，区属国有企业一方面要加强业务模式创新，提升经营管理水平，一方面要充分抓住市场机遇，加强与区委区政府的沟通协调，转变思路观念，拓展外部市场，实现真正的转型发展。