漳村煤气化厂自1995年12月投产后，由于产品质量不稳，管理体制、运行机制存在诸多弊端，不久便陷入困境，职工思想涣散,企业形象滑坡。到1998年底， 货款拖欠2000万元，外欠资金3000万元，成为亏损大户。为了扭转这种局面，1999年2 月矿领导果断地对厂领导班子进行了调整，当年就实现销售收入2538.97 万元，比上年增加384.82万元，货款回笼达到95%， 焦炭质量保持了国家优质二级焦。
在保证供气的前提下， 煤气热值由原来的3100大卡提高到4013大卡。
2000年元月7日顺利通过了ISO9002质量体系认证，今年1-10 月份销售收入3557万元，较上年同期增加1529万元，增长75％，实现利润62.48万元，较上年同期增盈77万元。 一、治标先治本，治厂先“治”人 过去，煤气化厂由于长期亏损，职工工资无法保障，职工队伍思想涣散，观念滞后，在工作中形成了看惯、做惯、习惯的“三惯”现象。新的领导班子上任后，从树立领导班子形象和强化员工危机意识入手，各个击破，实现了从“三惯”到“三序”（工作有序，劳动有序，营销有序）的转变。 １、俗话说“羊群走路看头羊”。现任领导班子上任后，深深地感到肩负担子的沉重，局、矿领导期盼的眼光注视着我们，全矿几千职工家属乞盼的眼神凝视着我们，能否重新建立一个廉洁高效的领导班子，成为我们面临的首要任务。于是，领导班子成员暗暗下定决心:一定要在以韩矿长提出的“整顿、规范、清欠”六字方针的指导下，争取在最短时间内实现扭亏的目标，向领导和职工家属交上一份满意的答卷。但是，由于以前管理混乱、职责不清造成严重亏损的局面，要想一下子扭转这种局面，谈何容易？所以领导班子成员达成这样一个共识：做事先做人。每个班子成员首先要从自身的人品做起，先做一个光明磊落、堂堂正正的人，再来做好班子中的角色。领导班子要首先形成一种自律机制，那就是：管理上找准位置，工作上讲求原则，生活中讲究风格。每个人都有事业上的追求，都有实现自身价值的渴望，但这一切必须以实现企业的利益为根本前提。为了加强班子的凝聚力，我们首先从领导班子的议事程序上着手，规定每月第一天第一件事就是党政联席会议，对企业的重大事项进行集体决策，使大家都能把各自的想法和观点摆到桌面上，消除成员之间的分歧与障碍。其次就是班子成员各司其职，各负其责。行政一把手在真正做到有效分权的同时，带头放弃厂长原有的营销特权，即销售价格５％的浮动权力。这些措施，有力地提高了班子成员的工作积极性，一改过去的分工混乱、合同乱签、遇事推诿、相互扯皮的恶劣现象。班子成员思想上的高度统一，为我们各项正确决策的酝酿与执行提供了有力的保证。 ２、思想是行为的先导。职工观念的转变是企业发展的前提，是彻底扭转“三惯”现象的根本。我们对广大职工大力进行形势教育，以国内国际激烈的市场竞争形势来教育广大职工树立如履薄冰的危机感，以一些国有企业励精图志、起死回生的生动事例来唤起职工负重爬坡的进取精神，提出“今天工作不努力，明天努力找工作”的口号来强化每一位职工的责任感。同时，实行重奖重罚制度，并在厂内树立了“无情管理，有情回报”的标志牌，向每位职工昭示领导班子实行严格管理的决心。 ３、在使广大职工树立危机意识和忧患意识的同时，还要使他们具备一种竞争意识和趋同感。所以我们大力创新用人机制，在各个岗位上实行优胜劣汰的竞争上岗制度，尤其在销售队伍的建设上，将以前的销售人员全部划归清欠部门从事清欠工作，重新选拨了一批综合素质较高、责任心强的人员充实到销售队伍中来；
在人事任免上积极推行“任人唯贤、人尽其才”的原则，对中层干部进行重新考核，重新聘任；
起用了一批懂技术、擅管理的人才充实到生产管理岗位上来。如我们销售部现任部长原利斌同志，任职前本是一名普通的销售人员，由于他兢兢业业、讲究原则，取得了骄人的销售业绩，成为我们厂的销售状元。“有为才有位，有位更有为”，厂领导班子及时将该同志提拨到领导岗位上来，以发挥他更大的才能，这样同时也增强了其他人的进取意识和竞争意识。当管理环境发生变化时，激励机制也需要相应的创新和改进，我们即将在全厂实施：一、岗位工资制。工人在什么岗位就挣什么标准的钱，彻底打破陈旧的大锅饭思想，并与原有的竞争上岗制度相结合，有力调动工人的积极性；
二、双向选择制。车间主任（班组长）由工人投票选出，车间主任在必须完成各项预定经营指标的前提下，选择自己的职工。被淘汰的干部或职工自动接受培训以待重新上岗。这些机制的实施将增强职工的危机感，有力促进他们的上进心。 人心齐，泰山移。在厂领导班子的率先垂范下，在广大职工的齐心协力下，煤气化厂这艘搁浅的大船在大家的齐心协力下开始扬帆起航，驶向成功的彼岸。 二、以质量求生存，实施品牌战略 身处市场经济条件下的企业，必须严格遵循它的游戏规则：物竞天择，适者生存。而市场又认同我们什么呢？那就是产品质量，这对市场物流来说是最基本的，也是最主要的衡量标准。 １９９９年，我们周边约２０多家小焦化厂基本上都是生产三级焦，要想在众多的焦化厂中搏击并占领市场，仅靠三级焦是不行的，必须上等级。特别是市场竞争更加激烈的环境下，量的扩张必然要发展到质的提高。于是，我们在加强各部门、车间的生产技术管理的同时，高薪聘请了长钢焦化厂的技术科长吴立东等三人来厂进行技术指导，研究制定出了合理配比下生产优质二级焦的方案。于去年３月份用了仅一个月的时间就把焦炭质量由原来的三级焦提高到优质二级冶金焦。 二级焦是生产出来了，但是要保证产品质量稳定，就必须在质量控制的各个环节上狠下功夫。为了使焦炭质量牢牢地稳定在国标二级水平，我们狠抓质量保证体系的建设，于去年６月份开始着手建立ISO9002 质量保证体系，建立了质量监督保护网，从原料煤进厂这个入口到产品出厂，层层把关，对质量的检验、监督进行及时有效的反馈，随时掌握质量状况，杜绝不合格产品的发生。同时，我们不断完善质量管理的各种措施和制度，做到让数据指导生产，让制度规范操作，使我厂的质量体系得以科学化、规范化、有序化运行。当来我厂认证的审核员原首钢焦化厂副厂长看到我们焦炉没有一点跑烟冒火时，怀疑我们是不是停下产来应付审核，因为焦炉跑烟冒火是焦炭行业长期以来很难根治的通病。但当他亲自到焦炉跟前看过之后，高兴地说：“你们这样的规模，能有这样的管理，实在令人难以置信”。今年元月七日，我们正式通过了ISO9002质量体系认证， 而且是目前长治地区唯一通过ISO9002 质量体系认证的焦化企业。 质量是船，品牌是帆。品牌是我们将来参与国际市场竞争不可缺少的通行证，所以，我们建立ISO9002 质量体系认证决不仅仅是使我们的体系科学化、规范化，而是有前瞻性的。“宜未雨而绸缪，勿临渴而掘井”。我们国家即将加入ＷＴＯ，要想在将来具备参与国际市场竞争的资格，必须建立这个国际通用的质量保证体系，这样才能使我们在更大的市场空间里取得长足发展，真正成为我局多经产业里一颗耀眼的恒星。 三、降低产品成本，提高经济效益 成本管理是企业的灵魂，是企业经营效益的重要环节。只有采取有效的控制措施，把产品成本压下来，才能使企业在市场上更具竞争力，使企业经济效益达到最优化。我们坚持成本管理与资金管理相结合的原则，狠抓两头价格，严抠中间成本，抓住成本控制的主要因素，在挖潜增效上取得了有效突破。 １、发挥货币资金优势，降低原料煤采购价格 狠抓两头价格，其一是要降低原料煤采购成本。原料煤是我们的主材，在总成本中比重为66.32％ 。所以，原料煤价格的控制直接影响到我们的成本管理。去年以来，我们对原料煤采购实行价比多家，低价优质的采购原则，对供货单位实行现金现场结算，进厂原煤必须车车抽检化验，检验合格后直接在磅房开票，到财务部门现金结算，抽检不合格一律原车拉回。这种购煤付款方式，不仅极大的提高了我们的讨价还价能力，而且彻底打消了供货商在原煤质量上的侥幸心理，保证了原煤质量的稳定性。同时一改过去运费、煤票两票结算为一票结算，增加了进项税，这样一来，使原料煤进价由去年的220元/吨降低到195元/吨，每吨降价25元。此外，我们还根据原料煤市场行情，随着煤价上涨下跌的起伏，在保证正常生产的情况下，采用在市场涨价前集中购买，在市场涨价后控制原料煤采购量的办法，从而有效避免了市场价格的变动对产品成本的影响。 ２、提高产品产量，增加产品品种 煤气化厂在现有的生产规模下，单纯靠节支降耗来降低产品成本，空间已经很小。这种情况下，必须充分提高设备利用率，增加产量，分摊固定费用，提高效益。今年４月份，煤气化厂克服了技术上和管理上的重重困难，实现了日产112炉，完全达到原有设计能力， 与去年的日产69炉相比，日增产130吨，产量增长了61.6%，这样又使吨焦成本较去年降低了7.6元/吨。 近年来，由于焦炭企业很多，有些用户就变得挑剔起来，对焦粒的规格提出了要求，粒度分级焦比混焦价格高，又好卖。周围的一些小焦化厂从我厂购进售价仅为90元/吨的混焦，过筛分级后，转手就卖了个好价钱。为了堵住这个肥水外流的漏洞，我们自行设计制作了分级筛，把原来的一种混焦产品分级加工成不同规格的四种产品，增加了产品品种，使产品平均售价提高到了136.8元/吨,提高了46.8 元/吨。这样一年就多创收100余万元。 四、创新营销机制，提高市场占有率 市场经济条件下，只有疲软的营销，没有疲软的市场。企业扭亏，除了有效的管理手段，还必须有适应市场的营销机制。所以，我们在顺应市场的前提下，坚决走活营销这着棋。 １、规范营销秩序，建立营销新机制 去年以来，煤气化厂认真领会矿党委张书记提出的“堂堂正正做人，明明白白挣钱”的精神，积极规范营销秩序，加强营销管理，建立了“紧缩小用户，集中大用户，直销为主，现款从优”的营销策略；
坚持“销、收并重，以收定销”和“三不、二优”的营销原则，（“三不”即：不能按合同正常结算、付款的用户，不得继续供货；
不能先付款后发货的中间商、个体户及信誉度不高的小型私营企业不得发货；
不能按计划清欠陈旧货款的用户不得发货。“二优”即：现场付款，现场提货从优；
均衡供货，均衡付款信誉良好的用户从优。）；
建立了规范的营销机制，杜绝了以往吃、拿、卡、要等现象，用制度规范了销售行为，包括厂长都无权向外赊销焦炭。客户在产品交易中，直接面对的就是销售部门和销售人员。在对销售人员的奖励方面，煤气化厂实行提成促销、成绩与工资挂钩、上不封顶下不保底等激励措施。一个明显的例子就是我们的销售人员李鹏杰到今年１０份计提销售提成近９万元。这使职工深切地体会到：在煤气化厂挣的最多的不是职务最高的，而是贡献最大的。通过这些机制的建立和完善，使厂里的销售人员真正找到了堂堂正正做人、明明白白挣钱的感觉。 ２、转变营销理念，开拓市场空间 以前，煤气化厂的销售是为卖产品而卖产品，企业的市场地位处于一种被动局面。为了打破这种不利局面，厂长和书记亲自到河南省开拓市场，寻求客户。去年４月，我们专程带了两车焦炭到河南林州合鑫钢铁公司，当对方得知是漳村煤气化厂的产品时，就说：“你们的焦炭我用手一拍就碎了，我们不要。”而我们很自信地说：“如果你能用脚踩碎焦炭，这两车焦炭我们一分钱不要”。用户对产品进行化验之后，发现我们的产品不但质量合格，而且非常适合该厂的炉型。很快，该公司总经理吴原杰亲自带着原料部部长来到我厂签订合同。这只是我们实行新的营销策略"三卖"的一个开端“三卖”就是卖质量、卖信誉、卖售后服务。我们的销售人员在彻底转变营销理念的同时，深深明白了一个道理：为了卖产品而卖产品肯定卖不出去。若我们定位于卖产品质量、卖信誉、卖售后服务，三样都卖出去了，我们的产品肯定销售得好。 俗话说得好，创业容易守业难。产品的市场打开了，但要牢牢地守住这块阵地并开拓新的市场空间，就必须在产品信誉和售后服务上下功夫。实际上，信誉是难得的，因此也是高价的。市场的经验与教训告诉我们，信誉具有三大特征：一、积累性；
（一个企业的信誉是靠一点一滴积累起来的，它要求你说到做到，必须持之以恒。）二、增值性；
（信誉是企业的品牌，信誉高，人们相信你，生意就会红火，信誉的价值超过金钱。）三、易碎性；
（信誉是一种特殊资源，你只有长期讲信誉，人们才会相信你，你只要一次不讲信誉，那你以前的信誉就会丧失。）所以精心积累信誉、维护信誉是我们销售工作的重要任务。在售后服务上，我们的销售部门与质量部门建立定期走访用户制度，及时掌握用户的反馈信息，及时把握市场脉膊并注重对市场信息的分析和预测，以制定相应的销售策略，对产品售价实行动态管理，采用在市场降价前集中销售，在市场涨价前限量销售加大库存的方式，保证产品销售价格。这样我们才能与用户真正建立互惠互利的合作基础。 五、铸造企业文化，重塑企业形象 一个优秀的企业一定要塑造一种优秀的企业文化，来统一员工的思想行为，增强企业的凝聚力和战斗力。煤气化厂从９９年初以来，经历了从衰败到兴旺的艰苦历程，同时也积累了宝贵的精神财富，经过对他的提炼与升华，形成了我们今天独特的企业文化精神：会拼才会赢。我们对企业要恪守一个“忠”字，对用户要遵循一个“诚”字，对事业要坚持一个“拼”字，但同时又要讲求智慧，讲求策略。 众所周知，焦化是重污染行业。过去，由于没有对环境治理给予足够的重视，致使我厂经常是黄烟笼罩，满地煤灰。如今我们深该认识到：环境也是效益。优美的环境不仅可以激发干部职工对企业的自豪感和热爱之情，而且靓丽的企业形象更能产生巨大的磁场效应。两年来，我们厂在治理污染、保护环境的工作上很下功夫，在保证焦炭质量并圆满完成向局供气任务的前提下，做到了效益、环保两相益。我们先后自行研制了装煤除尘系统和高压氨水喷洒系统等环保工程，使荒煤气的排放量减少了 75%以上；
同时在厂区大面积植草种树，绿化面积达4000多平米，特别是在办公楼后、焦炉前种植草坪，这种环保意识和绿化行为，在同行业中是绝无仅有的。如今我厂已由过去的污染大户变成现在外单位来访时争相参观的对象。在今年山西省组织的“三晋记者世纪环保行”活动中，更是受到了组委会的一致好评。 漫道真如铁，而今从头越。虽然我们在不到两年的时间里就实现了扭亏增盈，但是，形势依然严竣，任务更加艰巨。尤其集团公司领导为了适应国家产业结构调整的大形势，对我们企业给予高度重视，并正在对我厂技术改造和扩大生产经营规模进行可行性研究，使我们更加感觉到企业的发展任重而道远。虽然我们距公司改制、创新经营、全面盘活的要求差距还很大，但是只要我们继续保持一种“会拼才会赢”的企业精神，继续创新思维、锐意改革，始终以追求利润的最大化为我们的经营目标，我们有理由相信：在不久的将来我们一定能够实现“发展多经产业，争占半壁河山”的宏伟目标！