完善的管理会计系统是国外业绩优良银行的重要特征，实施管理会计是提高商业银行管理水平和竞争力的重要手段。我国加入ＷＴＯ后，随着市场环境的不断变化和银行竞争的进一步加剧，国内商业银行实施管理会计显得尤为必要和迫切。近年来，国内一些商业银行就管理会计进行了一系列有益的尝试和探索，并取得了一定成效，但是，由于实施管理会计的复杂性，到目前为止国内银行业还没有系统实施管理会计的成功案例。##银行从２００３年年末开始启动管理会计项目，选择全球ＥＲＰ市场占比最高的ＳＡＰ公司的产品，聘请国内外著名咨询公司埃森哲、联想等公司负责实施，在管理会计方面进行了一些探索性的实践。本文想就我国商业银行实施管理会计，结合##银行的实际，谈一些个人看法和体会。
一、管理会计实施的重点
管理会计的作用在于利用决策、计划和控制技术来提供信息以帮助管理者履行计划和控制公司活动的任务。商业银行管理会计几乎涵盖了包括财务预算、成本核算、盈利分析、业绩评价、资产负债管理等在内的商业银行管理的主要内容。管理会计涉及面广，其应用是一个庞大的系统工程，实施难度比较大。针对##银行的实际，我认为应本着“总体设计，分步实施，注重实效”的原则稳步推进，当前重点要做好以下几方面工作：
１．统一财务会计平台
财务会计是管理会计的基础，建立一个全行统一的大集中的财务会计平台，实行财务大集中，集中全行数据，规范操作流程，节约人力资源，是实施管理会计的基础。
２．在全行推行全面成本管理
成本管理是实施管理会计的第一步，也是实施管理会计的核心内容。定义责任中心，将直接成本费用核算到责任中心，将间接成本费用通过驱动因素分摊到部门、产品、客户，优化业务流程，科学确定成本费用预算，将成本费用执行情况与业绩考核紧密结合起来，在全行推行全面成本管理，这是##银行管理会计首先应该解决的问题。
３．实现分部门、分产品、分客户盈利分析
在成本核算的基础上，才可能进行分业务条线、分产品、分客户的盈利分析，从而为业绩评价奠定基础。国内银行目前普遍采用分机构的会计核算体系和考核体系，还难以实现按业务条线、产品、客户的盈利分析和考核评价。如何根据市场数据和##银行经营实际确定内部转移价格，如何在成本和风险分摊的基础上建立起银行分业务条线、分产品、分客户的业绩评价体系，让银行管理层知道到底什么组织、什么产品、什么客户在为银行赚钱，或给银行带来了亏损，这对银行管理层进行决策是至关重要的。
４．逐步建立资产负债管理的基本框架
资产负债管理是金融机构用来管理利率风险、流动性风险以及资本充足性风险的程序，是金融机构创造盈利机会的最重要领域之一。如何量化利率风险和流动性风险，如何将利率敏感型资产与利率敏感型负债保持理想平衡，如何在利率变化的环境下获得最大的净利息收益率和利差，如何确保理想的流动性水平和提供足够的现金流量，如何保持足够的资本充足性，这是在利率市场化步伐加快和银行竞争加剧的环境下##银行需要逐步解决的问题。
５．实行全面预算管理
有了机构、业务条线、产品、客户的盈利分析数据积累，才能按业务条线和产品线进行有效的预算管理。##银行目前的预算还停留在粗放的分机构的指标管理范畴，事前缺乏细化的分项目预算，没有分业务条线、分产品的预算；事中缺乏预算控制的方法和手段。按业务条线、产品进行科学的事前、事中、事后预算管理，是实施管理会计的重要内容。
二、管理会计实施的难点
管理会计实施涉及而广，对数据的要求高，特别是国内银行在思想观念、组织架构、管理模式等方面与国外先进银行有相当大的差距，要将国外的最佳实践搬到中国来，要想把国外的成功经验在##银行运用，确实难度较大。总结国内银行和##银行实施的经验教训，我认为，实施过程中遇到的难点主要有以下几方面：
１．思想观念和思想认识问题
有人认为，实施管理会计就是引进国外一个系统，开发一个项目，或者只是财务会计部门的事情，这些认识是造成国内一些银行实施管理会计出现“虎头蛇尾”而未达到预期目标的主要原因之一。
管理会计在世界各国广泛运用，但没有统一的模式，不同的国家、不同的银行都会有所差异。应该说，管理会计实施的内容和效果很大程度决定于管理层的需求。管理层需要什么，银行的战略目标是什么，市场定位在哪里，在规模与效益、风险与收益、对私业务与对公业务、存贷款产品与中间业务、大客户与中小客户当中，到底重点关注什么，希望看到什么，直接影响管理会计的设计思路和方法。经验表明，战略目标不清晰，实施管理会计的效果将会大打折扣。
实 施管理会计是一项系统工程，涉及到银行战略目标确立、管理会计系统构建、业务流程再造、管理模式调整、组织架构改革等复杂过程，需要银行的各级管理层转变观念，更需要银行上下各个部门的共同参与。可以说，实施管理会计的过程是一个转换观念和统一思想认识的过程，是一个重新梳理战略目标的过程，是一个提高内部管理水平的过程，更是银行改革和变革的一个痛苦的过程。
２．组织架构与管理模式问题
我国商业银行的组织架构与管理模式与国外先进银行有相当大的差距，实施管理会计会碰到很大困难。比如，国外先进银行组织架构实行扁平化的事业部制，业务按公司业务、私人业务、资金业务等条线进行管理，而国内银行主要按照总、分、支多级机构进行管理；又如，国外先进银行实行资金集中管理，而国内银行一般分（支）行都有一定的资金调度权；再如，国外的客户经理制是引入产品经理概念，实行“以客户为中心”的客户关系管理模式，而国内的客户经理制更像是“以客户经理为中心”的客户关系模式。国内完全不同的组织架构和管理模式，要按国外的管理会计方法进行核算、分析和评价，责任中心职责不清楚，成本分摊不准确，产品和客户的数据难以获得，给管理会计实施带来了相当大的难度。在组织架构未改革和资金未集中管理的情况下，根据内部转移价格计算的盈利也只能作分析之用，结果不容易被各级管理层所接受，分业务条线、分产品的预算和业绩评价没有直接的责任组织，也不可能作为考核所用。
组织架构和管理模式问题不是管理会计项目本身能解决的问题。国内商业银行在实施管理会计的过程中，应该适时相应进行银行业务流程的再造、管理模式的调整和组织机构的改革，才可能真正获得预期的效果。
３．数据质量和数据转换问题
数据质量是实施管理会计的基本前提。管理会计要计算内部转移价格和分析市场风险，不仅需要说清楚过去和现在，更需要说清楚未来，要模拟未来交易的现金流和客户交易行为，以便进行产品定价和量化风险；管理会计要进行产品、客户盈利分析，就需要获得详细的产品收益成本信息以及客户交易信息和客户关系信息。这些信息是大多数国内银行核心业务系统和其他业务系统难以获得的信息，数据质量将成为管理会计的一个瓶颈。
为了实施管理会计，一方面需要抽取现有核心业务系统、风险管理系统等系统的交易数据，有的数据要进行整合，没有的数据要进行补充，无法获得的数据争取今后予以改善；另一方面，需要将现有各系统不符合要求的数据进行转换加工，将每一笔交易、每一个产品从发生到结束、“从生到死”的整个过程的现金流全部模拟出来，数据转换工作量将会非常困难，要求熟悉业务和熟悉技术特别是熟悉核心业务系统和管理会计系统的人员共同参与，才可能获得解决方案。
三、##银行管理会计实施的进展及几点体会
##银行从２００３年底开始，在管理会计的实施方面进行了一系列有益的探索和实践，积累了一些经验。目前，##银行管理会计项目一期财务会计和成本核算部分已经上线，项目二期盈利分析和资产负债管理部分正在实施过程中。
项目一期上线，主要有以下五个方面的变化：一是建立了独立的总账系统。将面向客户交易的前台核心业务系统与为内部管理服务的总账系统和财务会计系统分开，为今后##银行系统建设和数据整合提供了基础，这是国外先进银行的普遍做法，在国内银行业中是第一家。二是完成了财务管理体制的改革。实行财务集中，是国外银行的普遍做法，这是##银行扁平化管理的需要，也有利于工作效率和质量的提高以及人力成本的节约。三是在全行实行财务核算和操作的流程标准化。流程的统一，有利于我行财务核算的规范化，同时可使专业人员向业务单位提供相同质量的服务，从而增加经济规模，实现成本节约。四是在全行推行全面成本管理。将全行各机构、部门按职能进行了责任中心的划分，建立了清晰的跨部门成本分配分摊规则，明确了责任中心的成本责任，并计划将成本责任结果与业绩考核结合起来。五是强化内部控制和风险管理。业务操作流程的统一、财务集中、财务会计信息的高度透明化、系统严格的权限管理、预算的管控，使各机构的内部控制和风险管理得以强化。
与项目一期相比，管理会计项目二期盈利分析和资产负债管理部分更具有挑战性。要做好项目二期并能真正运用到实际工作中去，我认为重点要把握以下几点：一是选择一个高度集成的产品和一个经验丰富的实施伙伴是实施管理会计的有效途径；二是全行上下思想观念的转变和思想认识的统一是管理会计顺利实施的关键所在；三是适时进行相应的组织架构、管理模式和业务流程的改革和调整是实施管理会计的组织保障；四是确保数据的质量是实施管理会计的重要基础；五是人才培养和队伍建设是管理会计能运用好并长期发挥效用的基本前提。
管理会计在国外银行业中广泛应用，并且有大量成功案例可以借鉴，但由于国内银行底子薄，起步晚，外部环境还不配套，管理会计的实施不可能一蹴而就。但我坚信，只要##银行全行上下能认准目标，统一思想，坚定信心，克服困难，注重方法，实施管理会计一定会有所收获。